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组织机构组织架构病症多多 营商市级公司亟待鼎新

发布时间:2018-09-19 20:43|作者:admin|       来源:未知|浏览次数:

  年的发展经过多,各级分公司初具规模我国移动运营商的,置日趋成熟组织架构设。是但,则灭亡”的时代在这个“不创新,民营资本及外国电信的竞争面对我国加入WTO之后,调整和完善机构设置移动运营商只有适时,争中的主动地位才能确保在竞。文中在本,级公司组织机构的现状及问题笔者分析了移动运营商地市,革实践为例进行了举证并以某地市公司机构改。

  企业正面临着严峻挑战跨入21世纪的国有,也不例外电信企业。及外国电信的逐步介入随着中国加入WTO以,免地面对强有力的竞争移动运营商将不可避。战略资源、组织资源及人力资源用什么样的管理模式来合理配置,的核心竞争力从而提高企业,商面前的首要难题成为摆在移动运营。

  0年代以来20世纪8,信企业机构设置的主流模式金字塔形的组织结构成为电。形的组织结构这种金字塔,职位等级明确内部层次和,分割严密各种职能。扩大和内外环境的变化但是随着企业规模的,出现一些病症这种结构易,说主要表现在以下几点对于市级移动运营商来。

  息失真1.信。在成立之初市级分公司,分公司部门对应主要考虑与省级,性较强专业。是但,门庞大由于部,信息平台上在层次制的,间意见沟通往往缓慢上下层之间、部门之,造成信息失线.运转低效且层层传递的方法容易。效率低下公司运作,擦加大内部摩。半径的延展由于管理,复杂的情况下在组织体系,往需要经过多道环节一项决定的做出往,决策迟缓这造成,误商机容易耽,项目的设计与开发中特别是在综合业务。

  次紊乱3.层。部门较多由于管理,容易重叠交叉因此管理职责,架、棚架”的现象常有发生上下、左右之间相互“打,机构、工作委员会以补救和解决这使得企业不得不成立各种临时。

  力集中4.权,力过小县区权。生产单元作为一线,部权力过小县区营业,新意识都受到了严重的制约其人员的工作积极性和创。

  个致命弱点——组织僵化以上问题归根结底为一,机和活力缺乏生。层原因有如下四点造成上述症结的深。

  机构设置不合理1.企业组织,的适应度不强对环境变化。多采用金字塔型的传统结构我国企业组织机构多年来大。、劳动分工精细及职能部门众多的特点它具有以权利为中心、等级制度严格。织形式中在这种组,规模越大一般企业,越多员工,次就越多则管理层,金字塔式的组织结构由上而下形成一种。的不断发展随着公司,断复杂化业务的不,员的办法来应付现实需要公司往往采用增加管理人。然使职能部门越设越多而管理人员的增多必,“头重脚轻”的现象这使得组织结构出现。时同,的管理幅度有限由于每个管理者,断增加的情况下在管理人员不,重叠、人员众多、机构臃肿的局面就出现了管理层次越来越多、职能,市场变化做出快速反映这种组织结构无法对。之总,造成部门各自为政过于细致的分工,必要的内耗产生了不,效率低下使得工作。时同,发周期的缩短随着产品开,争的加剧企业间竞,取代“大规模生产”“大规模定制”开始,导向转变为“客户”导向企业管理也从“产品”,能适应市场环境变化的要求金字塔型的组织架构已不。

  上过分推崇层次管理2.企业在经营理念。片面强调层次分明在组织结构设置上,层次的组织架构就容易形成多,、决策向下层层传递而失效等现象从而产生信息向上层层过滤而失真,主义和效率低下导致内部的官僚。外此,一种内在的膨胀机制组织层级天生具有,幅度和管理职能下企业在既定的管理,管理层级只能增加,理幅度扩大管,织结构庞大这造成组,升欲望促使组织机构的膨胀产生了“秩序线.人们的晋。臃肿、人浮于事、效率低下的原因时指出英国著名管理学家帕金森在分析组织机构,机构的增加成正比人员的晋升机会与,构来增加自己晋升的机会人们总是希望多增加机。应造成了效率低下的被动局面而机构臃肿又产生了连锁反。

  理的人力资源规划4.企业缺乏合。组织任务和环境对组织的要求人力资源规划是预测未来的,要求而提供人员的过程以及为完成这些任务和。和质量、中长期和短期之间的供需平衡规划能有效达成企业人力资源在数量,源与其他计划相互衔接从而保证企业人力资。的人力资源规划还有待加强目前移动运营商地市公司。统计据,商没有中长期人力资源规划目前仍有相当的移动运营,人力资源计划甚至没有年度。有规划由于没,准都没有以书面的形式确定下来部门职能、人员职责、用人标,员时缺乏依据企业在招聘人,部门的要求来招聘员工只能盲目地根据各业务,人员重复招用其结果是同类,招非所需或者所,行又一轮的招聘企业不得不进,的无谓增加导致人员。时同,能人才的需求做中长期规划由于没有对高素质、高效,环境稍有变化时因此当企业组织,新人的办法来解决问题企业就只能采用招用。了企业人员这无疑增加,构日益庞大导致组织机。

  营商地市分支机构A公司是某移动运,03年底截至20,临时办公室和1个县市营业部该公司设有11个部门、1个,个二级生产单元部门下设12。构图见图1公司管理结。

  思想不容乐观(1)员工。以来长期,成了员工归属感不强、积极性不高县级分公司外派用工的管理方式造。

  机构效率底下(2)组织。门和1个临时办公室A公司设有11个部,司部门基本对应能够和省级公,实到具体部门和人员各种业务和工作能落,口性强专业对,清晰职责。机构庞大但是由于,工作量大沟通协调,较大内耗,垒现象严重因此部门壁,、棚架的现象管理有断层。定的条件下在这种特,现问题当出,个部门的问题时特别是涉及多,应速度慢公司响,法界定责任无,效率低工作。外此,有综合部、市场营销部A公司县区营业部原设,机构不完善但是由于,理工作缺乏力度因此县区各项管,不同程度的影响各种业务受到,县区业务发展的需求原有结构已不能满足。

  伍仍有待加强(3)员工队。几年的发展尽管经过,批有一定管理经验的干部队伍A公司的管理部门锻炼了一,较多的人才集中了相对,批具有一定市场经验的人员市场营销一线也拥有了一,是但,务的迅速膨胀面对公司业,人培训经历等因素的影响受自身条件和环境以及个,感到力不从心很多员工仍,中的工作需要不适合变化。

  加剧效率底下(4)竞争。之间的竞争移动运营商,结构的扁平和高效以及竞争对手组织,效率相对低下促使了A公司。

  状表明上述现,构已成为当务之急调整A公司组织机。业组织结构而重构企,监控有力(如督查督办、检查制度、评比制度等)、扁平高效(具备自我管理的能力建立责权明确(制订职位说明书)、信息畅通(建立报表管理、调研报送制度)、,相结合的特点)的新型管理模式独立工作单元和整体工作单元,息、传递信息、制定决策以保证公司快速捕捉信,配置就非常有必要了实现资源的有效合理。

  产生、成长和最终衰落的过程组织生命周期说明了组织的。在生命周期各阶段中具有相当可预测性的形态组织结构、领导体制及管理制度形成了一个。际上是一个连续自然的过程组织生命周期的各阶段实。展的四个主要阶段(见图2)下面用一张图表来说明组织发。

  创业阶段(1)。在市场中求得生存重点是生产产品和,力都投入到生产和市场中组织的创立者将所有的精。规范化和非官僚制的此阶段的组织是非,负责控制监督企业主个人。阶段在此,着管理危机企业面临。

  体化阶段(2)集。段结束后创业阶,作分派及劳动分工而建立部门随着权力层级、工。费很长的时间协助组织成功雇员与组织的使命一致并花。己是集体的一部分每个成员都感到自,度已开始出现尽管规范的制,本上是非规范的但沟通与控制基。生自主权危机此阶段易产。

  范化阶段(3)规。运用规章、程序和控制系统等规范化阶段企业要包括建立并。阶段此,繁但更为规范沟通虽不频,心战略和计划等问题高层管理通常只关,权留给中层管理者而将企业的经营,官僚化危机此阶段存在。

  精细阶段(4)。了增加规范控制的必要性社会控制和自我约束降低,队和工作人员简化和替代规范制度可以被管理团,风气中工作而不助长它管理者也学会了在官僚。现合作为实,跨部门形成团队通常公司需要,细分为多重部门组织也需要被。阶段在此,解决问题和共同工作的技能贯穿组织的是管理者提高,能达到极限官僚习气可,导和增强团队合作精神它的化解需要企业倡。

  析可以看出从以上分,三、第四阶段的交叉期A公司目前所处于第,者说或,阶段的第一次过渡时期是从第三阶段向第四。段过渡是一个逐步过程的过渡这是因为从规范化向精细化阶,一蹴而就不可能。

  网络化、虚拟化三种发展方向企业的组织结构有扁平化、。向管理”为主要思想扁平化模式以“横,企业职能部门数量核心工作是精简,理效率提高管;网络技术为基础网络化模式以,对中层的依赖减少管理层,工工作积极性有利于提高员,行效率和活力增强企业的运;的网络组织为基础虚拟化模式以松散,共享资本支撑来完成运作依靠品牌、企业文化、。

  高效、有利于精细化操作为原则来实施的A公司的机构调整是按照精简、统一、。

  一第,门机构压缩部。临时办公室压缩为6个部门把原来的11个部门、1个,减少了7个一次性部门。市场营销部、大客户部、县市营业部(含销售部)调整后的部门包括综合部、计划财务部、网络部、。了管理成本减少了部门,供了人力资源和成本保证为营业部补充管理干部提。

  二第,设置并调整编制扩大前台部门。设置和人员编制扩大营业部部门,发展需要根据业务,增设大客户部各县市营业部,发与维护、直销队伍管理工作负责所在辖区内集团客户开。外此,员编制的基础上在营业部原有人,入状况进行了扩编根据各营业部收。

  三第,资源调配。人力资源合理调配,、效能监察中心设立培训中心,公司的人员流动机制建立部门、县级分。

  四第,核体系健全考。评价体系配合员工,两套体系明确建立,考核机制实施两种。前台营销体系实施绩效考核两套体系是指面向客户的,实施目标考核及岗位评价面向产品的后台支援体系。

  五第,、流程再造制度规范。调整后机构,的制度继续保留原有适应公司,、不利于一线业务发展的流程制度一律进行改进和再造不适应公司发展、不利于考核管理、不利于成本控制。变化实施实时的监控企业还根据内外环境,发展提供制度保障进而为业务快速。

  解冻、改变、再冻结三个阶段A公司的整个变革过程分为,组织变革的基本过程这三个阶段反映着。

  一第,阶段解冻。员去改变其原来的态度主要内容是刺激组织成,习惯和传统改变旧的,一套下去不能达到期望的目的促使组织成员认识到按照旧的。岗、人员岗位交流等多种方式公司通过座谈会、动员会、轮,旧的态度和行为设法消除员工,组织解冻进而把原。

  二第,阶段改变。改革方向是指明,变革实施,的态度和行为的过程使组织成员形成新。织架构下在新的组,岗位说明书为依托公司以编写各部门,、工作内容、工作权限等进行较详细的描述组织各部门负责人对岗位设置、岗位要求,研究确认后经民主讨论,定编工作进行定岗。一阶段在这,着重要的作用认同和内化起,速变革进程它能有效加。置、岗位说明书为标准A公司以新的机构设,织架构产生认同感使员工对新的组。

  三第,结阶段再冻。新的态度和行为方式固定下来是指利用必要的强化方法使,化的阶段使之持久。效果的稳定性为了确保变革,成员提供机会A公司为组织,为是否符合自己的具体情况使他们能检验新的态度和行,是否接受和肯定新的态度和行为并且检验与他有关系的其他人。范来完成组织架构的再冻结工作A公司依托制度建设、流程规。

  构变革完成以来A公司组织架,整合、市场控制力度上无论在经济效益、资源,门分工上还是在部,同程度的优势都显现出了不。

  控制力度加强(1)市场。制力度来看从市场控,调整通过,了营业部内控A公司加强,了市场净化,作执行力强化了工;整后调,了潜在规则A公司打破,腐败土壤铲除了,想意识都有了很大改观营业部精神面貌和思。

  济效益明显(2)经。司的收入数据表明改革后一年多公,较大的增长各县收入有,加的主要来源成为收入增,有着必然的联系这与干部调配。

  调整和优化(4)分工。工调整来看从部门分,联度非常高的部门合并重组将原来专业分工相近、关,工作协调变成内部协调使得原来两部门以上的,题更及时处理问,利用更有效各种资源,范围得以扩大个人的工作。网络部主动面向前台综合部、财务部、,的产品和服务提供发展必需;、裁判员的双重角色市场部改变运动员,、管理和指导职能确立了后台支撑;构设置进行了重组大客户部内部机,能得以真正发挥集团业务开发职;定位——一线销售部门营业部迅速找准公司,速度增强市场反应,力加大执行。

  业文化整合(5)企。化建设来看从企业文,调整通过,公司整体文化接轨营业部文化氛围与,难的意识明显增强员工同甘苦共患;了一些短期行为调整工作克服,的长远发展有利于公司。

  一第,外部条件变化仔细观察内,形成原因分析问题,架构变革内容全面把握组织,的架构调整模式选择适合自己。

  二第,稳定性过渡为前提组织机构调整应以,旧的机构平稳过渡到新的机构改革前应确保“三适”(将,适时、适才)做到适应、,散、秩序不乱、工作不断改革过程中应确保思想不。来说具体,的经营生产管理活动应做到:稳定现时,一定时期的稳定性新的组织机构具有,位以及员工工资的正常发放确保合作渠道的佣金及时到。

  三第,实施流程再造改革后公司要,门分工清晰以确保部,核协调便于考。不协调的组织关系在现有基础上改进,存在的摩擦关系避免今后可能。

  四第,才、提供良好发展空间相结合部门、岗位的设置与培养人。门和岗位时优化调整部,虑现有人员既要不考,考虑人员又要综合,设岗因事,内容设岗因工作。时同,企业发展所需要的能力和潜力等要综合考虑现有人员的品行、,位、人才培养相结合有意识地将部门、岗。

  五第,现的新问题进行诊断分析加大对组织架构调整出,题的有效途径找出解决问,及范围过大防止问题波。

  六第,估收入及时评,工问卷调查定期开展员,构调整中的新问题以便发现并解决机。

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